Основная философия, которую я всегда закладывал в формулу мотивации - Компании и Сотруднику всегда должно быть по пути! Их интересы никогда не должны расходиться в разные стороны и, тем более, никогда не должны противоречить друг другу.
Говоря о KPI, первое, что многим приходит в голову - это посещаемость сайта. Казалось бы легко калькулируемый параметр (достаточно просто установить на сайт счетчик), который пусть и косвенно, но говорит об эффективности работы сотрудника. В действительности этот и подобные ему параметры (количество просмотренных страниц, глубина сессии и т.д.) - не подходят и даже вредны, по двум причинам.
Во-первых, Компании плевать в конечном итоге на посещаемость сайта. Ей нужны продажи и конкретная финансовая отдача.
Во-вторых, для более-менее профессионального маркетолога не составит труда нагнать на сайт мусорный трафик за копейки. Посещаемость вырастет до небес, но что толку? Продаж это не принесет.
Заявки с сайта - это, как говорят, гораздо теплее. Причем я бы разбил этот фактор на два.
1. Общий валовый объем заказов в интернет-магазине.
Думаю, что Компания заинтересована именно в интернет-продажах, т.е. в том, чтобы протащить клиента по воронке продаж как можно дальше в автономном режиме, без консультаций со стороны менеджера. В таком случае отдел продаж разгружается и может заняться, скажем, обзвоном старых клиентов или еще какими-то другими делами, направленными на повышение продаж.
Интернет-маркетолог со своей стороны должен делать сайт максимально информативным, удобным, располагающим к продажам.
При расчете важно учитывать только те заказы, которые были доведены до реальной продажи (оплата пришла, товар отгружен). Для этого в учетной системе необходимо делать пометку, что данный заказ - "интернет-магазин" (не путать с ситуацией, когда клиент узнал о компании "из интернета").
В противном случае фактор также будет подвержен накрутке (пустые заказы).
2. Стоимость заказа.
Понятно, что можно получить условно бесконечный объем продаж с сайта при наличии условно бесконечного бюджета на продвижение и интернет-рекламу. Но у Компании бюджет - конечный, да и тот желательно экономить. Поэтому Компания заинтересована в снижении удельной стоимости заказа в интернет-магазине.
Считать этот параметр очень просто: валовый бюджет на контекст, продвижение и прочие интернет-мероприятия, поделить на количество заказов, доведенных опять же до реальной продажи.
Имея такой фактор в формуле мотивации, интернет-маркетолог должен будет аккуратно взвешивать свои инициативы по наращиванию бюджета на контекст, например.
Коэффициент конверсии в качестве параметра - в целом правильный ход мыслей. Но цель этого фактора - уравновесить бездумную борьбу за посещаемость. Т.е. если посещаемость растет, а конверсий нет, то и премию маркетологу платить не надо.
Если же мы отказываемся от такого фактора, как посещаемость (обоснование см.выше), то и незачем учитывать конверсию. Надо сразу ориентироваться на заказы (п.1 выше), ибо Компания заинтересована не в конверсии, а в конкретных заказах.
Итого на данный момент у нас два фактора - валовый объем (состоявшихся) заказов в интернет-магазине и стоимость (состоявшегося) заказа в интернет-магазине.
Но ведь есть немалое число клиентов, кто смотрит сайт, а заказывать идет в офлайн (по телефону, визит в офис..). Учесть их в премии интернет-маркетолога сложнее из-за трудностей в отслеживании, но делать это надо.
Здесь мы вспоминаем о клиентах, у которых в поле "Источник информации о Компании" стоит значение "Узнал из интернета" (важно не перепутать эту категорию с заказами непосредственно в интернет-магазине).
Формулировка именно такая, поскольку задачи интернет-маркетолога не ограничиваются только сайтом. Стараниями маркетолога клиенты могут узнавать о компании из справочников, форумов, сервисов онлайн-карт и, разумеется, социальных сетей.
Крайне важно внушить менеджерам по продажам мысль о четком и аккуратном заполнении поля "Источник" при приходе клиента. Это конечно важно не только для расчета премии маркетолога, но и в целом для анализа эффективности маркетинговых мероприятий.
При расчете премии маркетолога необходимо учитывать опять-таки только состоявшиеся продажи от таких клиентов "из интернета". Причем здесь разумно наложить некий затухающий эффект на этот параметр.
Что имеется в виду?
Входящий клиент может относиться к новому поставщику (к нам) с определенным недоверием. Поэтому первый заказ может быть небольшим, "тестовым". В случае, если все прошло успешно, начинается уже нормальная работа с хорошими объемами заказов. В то же время продолжение сотрудничества уже сильно зависит от работы менеджера по продажам, несколько качественно он ведет клиента. Если взаимодействие с таким клиентом ушло полностью в офлайн, то интернет-маркетолог здесь уже не при чем.
Исходя из этого, можно предложить учитывать в премии маркетолога первые 2-3 заказа от нового клиента - с коэффициентом 100%, следующие 2-3 заказа от него же - с коэффициентом 50%, дальнейшие заказы - не учитывать. Длину такого "шлейфа" и величину коэффициентов можно менять по своему усмотрению "справедливости".
Таким образом, в дополнение к двум параметрам, указанным выше, мы можем добавить еще два - про клиентов, которые пришли "из интернета", но сделали заказ в офлайне:
3. Суммарный объем заказов за период (посчитанный с затухающим коэффициентом).
4. Стоимость входящего клиента (общий бюджет на интернет-мероприятия поделить на количество новых клиентов из интернета, включая также заказы от новых клиентов в интернет-магазине).
Что касается сезонности, то ее как раз надо учитывать в формуле через плавающий план. Особенно это касается 1 и 3 параметров - объемов заказов в интернет-магазине и от клиентов "из интернета". Это абсолютно нормально воспринимается сотрудниками, когда в пиковые месяцы план выше, а в затишье - план ниже.
Наконец, есть еще один фактор, отчасти спорный, но все же необходимый
5. Оценка качества работы со стороны ближайших коллег и руководства.
Этот параметр нужен конечно не для репрессивных мер, а наоборот скорее для поощрения. Его вообще можно рассматривать как повышающий коэффициент.
Пример. Маркетолог придумал некую систему автоматизации работы, благодаря чему освободился значительный трудовой ресурс (раньше нечто делали руками три дня, теперь это делает программа за три минуты). Прямого влияния на продажи (т.е. указанные выше параметры для формулы) это не оказало. Но поощрить сотрудника необходимо.
Пяти параметров по опыту достаточно. Дальше уже сотрудник начинает путаться, что на что влияет, и как ему расставить акценты в работе. Ну и конечно не бывает формулы "на века". К отдельным параметрам, а также к их весам в общей формуле нужно подходить гибко. Именно так сотрудник получит обратную связь от компании, поймет, чего от него хотят добиться руководители.
И разумеется, ключевым моментом является постоянная и доброжелательная коммуникация. Только так сотрудник поймет, что Компания видит его заслуги и высоко их ценит.
